论坛实录:跨国公司的投资与孵化还有合并报表以外的目标吗?

冠淇

投资与孵化是为了合并报表,还是为了诗和远方?

中国美妆市场与20年前相比,发生的翻天覆地的变化,90后和Z世代的新兴消费者逐渐成为消费主力,千万个新锐品牌随之在美妆细分领域崛起,跨国美妆巨头们感受到了市场的冲击和增长的瓶颈。在2020年疫情的大背景下,许多新锐品牌/企业难以为继,而跨国公司正在全球范围通过企业风险投资(CVC)加速布局下一代品牌,两方在这个特殊时间点的大范围合作正在开启一个全新的竞争时代。

聚美丽在6月的私密夜话会中对于这个问题进行了深度探讨,详细内容请参阅《美妆跨国公司加速布局外延增长,联手行业共建VC与孵化加速公共生态》

在本次由聚美丽主办,私域研究所、品牌加速器联合主办,纽西之谜总冠名的第七届中国化妆品新锐品牌大会暨聚美丽年度大会上,磐缔资本创始合伙人Morgan Qu与四位中国化妆品行业投资孵化的顶级专家,从外延增长方向,孵化赋能资源以及外延增长后续操作以及成果等各个角度进行了题为《跨国公司如何借助投资和孵化保持新锐增长》的探讨。

本场论坛邀请的嘉宾是:欧莱雅中国财务发展总监Ray Jin,联合利华对外孵化器运营总监Jenny Wang,资生堂中国事业创新投资室高级副总裁Carol Zhou,强生消费品科技创新高级总监Tyrone Mao。以下为对话实录。

今天我们这场论坛汇聚了主流跨国公司的代表,可能是近年来行业会议跨国公司代表汇聚最齐的一次,这说明大家越来越多关注通过投资和孵化从外部启动创新,各企业的模式各不相同,比如欧莱雅以投资为主,强生有投资也有外部创新合作。资生堂没有具体的孵化器或加速器设置,但是有类似项目,联合利华现已经在中国设立了孵化器。如果我们用一个概念概括这些工作的性质,我们可以称之为“开放式外延创新”。在座的各位,工作内容可能并不一样不一样。比如欧莱雅以投资为主,强生即有投资也有创新。接下来我们用一点时间请几位分别介绍一下各自的开放外延创新的具体工作是怎么展开的?

我分别在宝洁和强生服务了16年以及13年。过去五年间在强生的外部创新机构。现在的自我定位是外部创新的协调者。我与强生创新的三个机构孵化器JLABS,投资机构JJDC以及创新中心IC紧密合作,一起寻找外面有良好前景的产品和技术。

资生堂在2019年1月份成立了中国事业创新投资室,主要是更多地去关注中国市场的发展机会。我们认为中国是资生堂未来非常重要的市场,也希望借此尽可能地贴近中国的消费者,了解中国的消费者。同时,我们希望以开放的方式与新锐品牌还有初创公司交流并推动在美妆这一生态系统内的密切合作,促进行业的创新与发展,为消费者创造新的价值,来满足中国消费者快速变化的喜好和需求。

我的职业经历,是在市场营销做品牌。目前联合利华这个孵化器刚刚开始的,才刚刚起步。这个孵化器联合利华筹备了半年,今年三月份正式开始。我们将从这半年的经历与各位展开交流。

我负责欧莱雅中国战略投资的工作。我们在这方面的侧重与另外三家略有不同。2018年欧莱雅全球CEO安巩先生提出欧莱雅要从传统化妆品公司战略转型成为美妆科技公司。为了服务于这个战略转型,欧莱雅在2018年底成立了首支企业风险投资基金,目前在全世界各地投资了多支基金和创新性企业。此外,2020年6月欧莱雅中国举办了首届‘美妆科技创造营’,这也是欧莱雅跨出在中国打造美妆科技生态圈的第一步。我们希望通过这些不同的方式,帮助我们找到有创新性、高成长潜力的科技初创公司,一同去探索如何更好的满足消费者不断变化的需求。

其实我注意到每家公司的做法不太一样,可能跟每家公司的特点有关系。比如强生有医药、医疗器械、有消费品好几个业务类别。联合利华开启了自己的孵化器。其实孵化器本质上是帮助从0到1,最多是0到10的这一段的事情。而欧莱雅自身并未来开启孵化器这类的模式,更多的通过投资实现开放外延式增长。因为每个公司根据自己的能力来设置自己的外延增长模式。每个公司也根据自己能能力体系有自己看好的方向,请大家分享一下各自都看好哪些方向。

强生的创新体系就叫强生创新,下面有四个不同的机构在这个体系中。第一个是孵化器JLABS,对外运作的没有附加条件的孵化器。第二个机构是创新中心Innovation Center,主要是与各种各样的创业公司开展合作。第三个机构是投资机构JJDC。最后一个便是收购机构BD。

那么对于强生青睐的方向,科学性是其中的重中之重。强生有三大业务领域,医疗器械、制药、消费品。消费品领域,也是一个庞杂的组合,有美妆护肤,婴儿护理以及OTC制药等。但是强生看待这些细分的消费品领域是有一个普遍的标准:第一、是不是有科学,有背后的机理。第二、有没有实证,特别是通过临床实验能验证的实证。第三个,这些能不能在行业里面得到高势能专家,如皮肤科专家的认可、背书和支持。

资生堂作为一家有着150年历史的日本美妆企业,我们的定位一直都是“为消费者打造最完美的肌肤”。我们所有的产品、技术,最终都是为了Skin beauty这个理念来所服务的,用中文来说就是为消费者打造完美的肌肤。在我的理解看来,打造完美的肌肤,就需要创建一个良好的肌肤生态,我们认为外用内服是打造这个生态系统一个很好的解决方案,并且内服在中国也有悠久的传统和历史,比如服用燕窝等传统保养方式。

除此之外呢,我们也致力于开发创新的科技型产品,目前也已经与雅萌(世界领先的日本高端美容家电公司)共同组建了合资公司,通过将美容仪器与护肤科技相结合的方式,来满足消费者对美的更高追求。

跨国公司擅长做的是规模化的事情,联合利华对0到1的品牌是有一定的方法论的认知的。对于大象型企业来说,不擅长的是怎么快速找到在中国本土市场落地的、可以看到增长效应的团队、渠道、玩法。

联合利华的孵化器是品牌型的孵化器,怎么打造长期的品牌的增长、品牌价值、品牌定位,能够存活上百年的品牌一定有其核心的价值,无论是技术、渠道、生意模式,都希望以品牌驱动力为核心建造其自身的生意模式。我们希望能够跟孵化的公司一起恋爱、长跑6个月,最后才考虑终身大事。

U创孵化器的战略是从联合利华已有品类出发,寻找新型人群和价值带。从我们已有品类出发,真正发挥联合利华在这些垂直品类多年积累的能力和资源,才能更好的赋能这些领域的初创企业。从产品类目上讲,U创孵化器是做U家已有的大类目,重点集中在美妆个护领域。

联合利华U创孵化器重点的孵化方向有6个,分别是细分消费者、品类新跨界、可持续性发展、新商业模式、新科研技术以及新国货,涉及的领域主要是头发护理、身体护理、口腔护理、保健美肤、宠物护理和母婴护理6大品类,未来品类还将不断扩展。

欧莱雅的美妆科技创造营、CVC投资,都关注的是如何能更多地给美妆生态赋能。比如在科创营中,我们设置了三个赛道:

第一、优化消费者体验的数字化创新,例如数字现实,不管是AI、VR、MR等,线上线下的互动互通的新玩法,优化用户体验的大数据,AI的科技创新,数字化美妆,零售科技等等。

第二、改善端到端的运营方面的价值链,比如自动化创新,物联网科技,可追溯性,安全性和持续性的提高。

第三、通过科技协同跨界实现产品研发的新形态、新功效和新体验。绿色科技和可持续创新,智能材料和设备,生命科学相关的个性化技术,及时准确诊断的数据和AI技术等方向。

我们感觉在投资这个事情上,钱的重要性在不断的降低,人才、资源、专业知识的重要性在不断的上升。在开放外延增长的过程中,大家用哪些资源为被投企业或孵化对象赋能?

强生对于科学性的重视在孵化器阶段也有体现。对创业公司赋能需要在不同阶段给予不同帮助。初期是探索性的孵化阶段的一些研究合作,中期是产品研发合作,最后才是商业合作。而在早期便是创业资源的提供,比如JLABS孵化器提供的实验室、融资资源等等。中期则有产品开发,临床实验,消费者测试,技术转让等各种合作模式。 对于被投公司,也会提供各种各样的资源,特别是营销方面的资源,为他们所用。

作为一家百年企业,资生堂在品牌沉淀、科技研发上更具有很大的优势。同时,作为一家典型的日本企业,我们表现出了强烈的日本匠人精神:一件事情,我们可以坚持做10年、100年,为了把他做到最专业、最极致的水准,在此过程中不断地去改进、创新、优化和提升。

而相比之下,新锐品牌更擅长于快速抓住市场的动态、捕捉市场的需求,在市场推广和营销方面的反应更加迅速。因此在打造一个成功的品牌方面,我们资生堂非常愿意与优秀的新锐品牌进行交流和优势互补。

对于初创品牌而言,其实需要的是被关注被认知,给予舞台。那么这些品牌被赋能的点便是资金的焦虑,然后是流量的焦虑,第三是产品端的研发的焦虑。联合利华可以给予供应链和配方等等垂直类目下的一系列赋能。还可以在此基础上还有外界连接的各种服务厂商,渠道厂商,以及各种各样的人才。

U创孵化器欢迎初创企业们以多元的方式参与品牌打造和产品创新,将为“后浪们”打造一个年轻的厂牌和有趣的众创平台——尤托比亚星球(Uni-Topia Planet)。在这个构想未来的世界里,每个人都可以成为品牌的主理人,产品的众创者和理念的传播者。

这里将是一个面向未来、有使命感、有责任感,同时也是富有创意、好玩的社群。在这里,年轻的品牌和年轻的个体将会产生什么样的化学反应,又将给这个创新模式带来怎样的发展,我们拭目以待。

对于新锐品牌或者是初创公司,还缺一项重要的要点。就是缺品牌,他们缺少第一个灯塔客户带来的声誉。那么欧莱雅会不会给予这类企业帮助,让欧莱雅成为他们的客户?

包括前面提及的CVC和科技创造营,欧莱雅的初衷都是帮助有前景的初创公司,特别是在今年初创企业受疫情影响遇到困难的情况下。这次创造营有近500家初创企业报名,8月底我们甄选出了10家优胜项目,欧莱雅中国整合了集团职能部门和品牌的资源与获胜企业开展验证试点合作,为其量身定 制覆盖市场洞察、产品定位、营销策略、专利部署、媒体传播、孵化预算等全方位的支持,加速创新成果的孵化、商业化和规模化。而且也希望能把欧莱雅中国成功孵化的创新成果输出到全球其他的国家去。比如最近我们发布的集团全球首个品牌虚拟代言人,美即品牌的M姐就是我们美妆科创营的成果之一,将在第三届中国国际进口博览会正式出道。

如何让“外延增长”变成企业有机的一部分?让外部文化的团队与大组织的文化形成默契协同。

对于这个问题,各位与会嘉宾都有比较一致的观点,都认为创业公司最好还是保留创业公司非常独立的身份,非常独立的运作,而不要过早的纳入到大公司里。

大公司的制度、决策机制会影响新锐品牌的敏捷性、风险意识、快速迭代等优势。个人的看法越来越倾向于创业公司最好保留创业公司非常独立的身份,独立的运作,而不要过早的纳入到大公司中。因为大公司的制度、流程、决策机制会影响到初创企业的情况。所以保留创业公司的敏捷性、风险意识、快速迭代是比较好的。但是对于大公司而言,仍要代表公司与创业公司很好的合作,是在体外的机制下进行合作。到最后如果商业合作的阶段,有很多公司未必是收购的对象,但是很可能是商业合作的对象,因为这些公司带来了新的营销能力、市场洞察能力。这一块我们正在探索,未来商业合作的关系怎么建立。今天我也学习到了联合利华的新模式,这个思路非常好,可以把它扩展到为创业品牌、新锐品牌合作。

资生堂遇到过收购后品牌滑落的例子,创始人代表着公司的基因,创始人的离去往往会破坏品牌的DNA。很多时候,是在于这个人,去年我们收购了一家非常独特的公司,目前创始人和团队仍然保留,我们也没有并购把他们并购成资生堂的团队。我个人认为总是有一个阶段,它是会变成一个大企业的一部分的,只是什么时候去并购,什么时候去融入需要审慎评估。

联合利华的方向也是不完全将初创企业纳入体系中,但是收购部分股份可以帮助新锐品牌更容易获得内部的资源。我也没有答案,我们刚刚开始,但是我们内部讨论过一些方向性上的问题,比如到底到了某个阶段把它收回来!还是给他一定的股份。对于中国的初创企业来说,我们不希望把他完全纳入到联合利华体系里面。所以我们应该会设一定的范围。但是他虽然没有进来,但是拿了股份之后,一定能更自然的享有联合利华内部的各种资源,甚至媒体采访等等更进一步的合作。第二对于联合利华的收购,我们还没有收购过一个中国的品牌,我们收购的其实都是美国的欧洲的都有。所以做孵化器来说,我们一路上会非常诚恳的判断每一个跟我们合作的品牌,最终收购的可能性。

欧莱雅的关注方向仍是赋能性企业为主,主要以战略投资为主,而且保持独立自主的企业家精神也是十分重要的。比如说一家企业提供的是一个AI的技术,把它收购进来并不是合适的方式。因为它的应用,不仅仅是在美妆领域,可能在食品、服饰等等方面都有其他的应用,所以对于我们来说不会存在把它收购进来的想法。我们最多是一个战略的投资,大家能达成一个比较强的绑定。双方可以把资源放到一起去想想怎么样让我们的消费者体验这个科技在美妆上的应用。从这个角度上来讲,我们关注的几个关键点,一个是POC的概念,也就是验证性的试点合作。一方面确保创新的成果,能够在欧莱雅的土壤里面能够落地。这是很重要的。

第二像刚刚几位都有谈到创始人的问题,他是不是能跟欧莱雅的整个其他的品牌的团队、职能部门的团队有充分的磨合,这也是非常重要的。我还想说的,对于初创企业来说,非常重要的是让创始人保持他独立自主的这样一个企业家的精神,这个是他成功的原因,我们不希望把这一块,从他的成功基因里面剥落出来。

外部增长的最终目标通常是合并报表,通过合并报表不断扩张公司规模。但是除了这个目标,大家认为“开放外延增长”还能给企业带来哪些其他的利益?

终极目标,都是为了增长,业务的增长、收益的增长,能力的增长,通过和创业公司、新锐公司的合作。当然除了收购带来的增长之外,还可以有很多种其他的方式,比如说技术转让、原材料的合作,还有像Ray刚刚提到的很多属于赋能型的技术、创业公司,大家在商业上进行合作,共同推广技术,也为我们所用,给大公司带来新的技术。目前圈子里面都在尝试各种各样的方式。我个人感受来说,我们原来更多是在早期的创新,早期的研发方面的合作,现在开始慢慢慢慢的向后端的商务方面的合作。新的技术新的能力的合作。

资生堂的名字就取自中国的易经,“至哉坤元,万物资生”,我们希望将所有创新建立在专注于消费者的企业精神之上。也是因此,我们做的任何尝试和创新,核心始终是围绕着消费者需求来展开的。我们通过新的产品或者是新的科技等各个创新领域,去创造消费者喜爱并且真正需要的关于美的体验,为他们建立全面而完善的美,让消费者能够真正的提高他们的生活品质,这才是我们所追求的最终的核心价值。

对于联合利华的孵化器来说,很大的价值就是创造新品牌,未来美好品牌在消费者端的最终的价值。贯穿着联合利华可持续性发展,孵育出更多的带有责任感、使命感的品牌方向。最终投资的合并报表,一定是我们的终极目标,我们也不是像YC这种,今天投一天,明天退出,从中赚钱。我们联合利华投资,是要拿到未来品牌。它的时间它的战线一定会拉得更长一些。

欧莱雅现在做的事情的出发点不是为了合并报表,而是怎么满足消费者的需求。因为美妆行业消费者的需求越来越变得多样化、个性化、复杂化,他们不止追求单一形态的产品,而是向往产品结合服务和体验的整体解决方案。因而对创新开发、供应运营和体验设计都提出了前所未有的要求。所以行业创新、产业生态圈化成为发展的必然。

通过科技解决方案让集团更智能、更敏捷、拥有驾驭规模化的能力和速度,从而更有效地应对瞬 息万变的消费者需求和市场格局。

大家的回答这也反应出外延增长的价值导向,据我们观察,投资行为若是完全站在自身的行为上,单纯地以合并对方报表为目的,很多都以失败告终,因为这种心态容易导致双方出现相互利用的关系。默克制药的创始人说过一句话:”我们必须铭记制药是为了治病救人而不是为了利润,如果我们记住这一点,利润就会随之而来。”可能投资、孵化这件事也是这样,需要源自挣钱并表之外的目标,比如对新事物的好奇心,喜欢帮助年轻一代创业者,就像YC的创始人,我认为他是从内心喜欢帮助有才华的年轻创业者,这种初心可以让双方气场默契,产生相互融入的可能,这才是投资后成功整合的基础。可能这才是开放外延创新的长期目的,大企业通过这么一个开放创新窗口,保持对新锐事物的好奇心,在帮助新兴企业成长的同时也保持了自己的创新活力

最后,非常感谢大家参与这次的开放交流,也感谢聚美丽的邀请,我记得聚美丽三年前就开始做孵化营,最近一两年大企业纷纷设立了自己的孵化器,聚美丽没把对方设为竞争对手,而是一直在推动开放交流,我们期待这样的开放生态帮助行业孕育出更多的创新,培育出新一代的企业家。

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